Ainsi a-t-elle redéfini son entreprise d'aménagement à Santa Fe, après les changements macroéconomiques, l'ouverture et un marché qui s'est « retourné ».

Amoblamientos Reno est née à Santa Fe il y a sept décennies et a été la première à industrialiser la fabrication de meubles en Argentine.

L'entreprise a été pionnière dans l'industrialisation des meubles dans le pays. Elle a installé jusqu'à 350 000 cuisines en Argentine et a exporté son système aux États-Unis, où 15 000 appartements ont été meublés, ainsi que 12 000 autres dans différents marchés.

« Nous avons un projet évolutif sur le plan commercial et industriel », définit Bergoglio. « Aujourd'hui, nous avons des produits pour tous les espaces et nous misons sur la poursuite de la production dans le pays. Bien que le contexte soit difficile, nous sommes très enthousiastes à l'idée de la transformation ; notre engagement est à 100 % tourné vers le changement. Les clients font confiance, des professionnels de prestige rejoignent la gestion et, chaque jour, nous sommes plus confiants dans la voie que nous avons choisie », a-t-il assuré. Mais avant cela, ils ont dû traverser un marché qui, littéralement, s'est retourné contre eux.

« Tout a changé à 180 degrés. Le client a changé, la manière d'acheter a changé, le cycle de consommation des biens durables a changé, les coûts ont changé et la vitesse à laquelle les gens décident a changé. Ce qui fonctionnait depuis des décennies —un réseau étendu, des délais longs, un client qui acceptait d'attendre parce qu'il n'avait pas d'alternative— a cessé d'avoir du sens, et cela très rapidement.

— Quand avez-vous compris que le modèle avait changé ?

— Quand nous avons vu que les chiffres ne s'amélioraient pas malgré les ajustements. C'est le moment inconfortable de toute entreprise : se rendre compte que le problème n'est pas une mauvaise exécution du modèle, mais que le modèle n'est plus le bon. Il y avait deux chemins : défendre ce que nous savions faire et attendre que le marché revienne, ou accepter qu'il ne reviendrait pas. Nous avons choisi la seconde option et nous l'avons accélérée.

— Qu'avez-vous fait ?

— Le changement a un nom : Évolution, et ce n'est pas une campagne. Nous l'appelons ainsi en interne car cela décrit ce que nous étions en train de faire : ce n'est pas un ajustement, ni un simple changement d'image. C'est une évolution du modèle entier. Produit, point de vente, processus commercial, processus d'installation, système d'information. Tout en même temps et en un an et demi.

— Comment l'avez-vous réalisé en si peu de temps ?

— C'est très peu. Et ce fut traumatique, je ne vais pas le nier. Un processus de cette taille change la routine de tout le monde : celui qui fabrique, celui qui vend, celui qui installe, le franchisé qui a son propre business et sa propre famille derrière. Beaucoup de gens nous ont accompagnés dès le premier jour, avec une patience que je ne sais comment remercier. D'autres se sont inquiétés et ont pris leurs décisions, et ils avaient le droit. Le changement n'a pas été facile et a apporté de nombreuses complications. En outre, le marché a généré encore plus d'incertitude et changer la manière de travailler depuis vingt ans, avec les complications inhérentes à une transformation, ne permet pas d'exiger en plus qu'on ait foi.

— Des adversités sont-elles apparues ?

— Elles apparaissent toujours. Dans tout processus de changement, elles existent. Des bruits se sont fait entendre, mais je ne me plains pas. Je retiens la quantité de messages de soutien que nous avons reçus, et leur origine. Des fournisseurs qui ont soutenu, des franchisés qui se sont investis sur le terrain, des employés qui sont restés alors qu’il était plus facile de partir, des clients qui ont attendu. Si nous avons un avenir aujourd’hui, c’est littéralement parce que cette chaîne ne s’est pas rompue.

— Que diriez-vous aujourd’hui à quelqu’un qui a douté de l’entreprise ?

— Qu’il analyse tout le contexte et la manière dont Reno a réagi durant cette période. Toujours avec l’engagement de fournir une solution face au problème et de générer un projet d’avenir. De nouveaux produits sur le marché, de nouveaux magasins qui ouvrent, des délais beaucoup plus courts et un système de travail dont très peu d’entreprises industrielles du pays disposent. Reno est une industrie de soixante-dix ans : il faut la juger sur tout ce qui s’est passé durant ce temps.

— Que prévoyez-vous pour les prochaines années ?

— Un réseau plus grand, plus sélectif et beaucoup plus rentable par point de vente. Avec la même usine en arrière-plan et un système qui est déjà en place aujourd’hui. Nous n’avons pas réinventé l’entreprise pour survivre un semestre : nous l’avons réinventée pour les vingt prochaines années. Nous l’avons déjà fait une fois, lorsque nous avons industrialisé le meuble en Argentine. C’est la deuxième fois.

— Qu’est-ce qui est différent aujourd’hui dans l’entreprise par rapport à il y a deux ans ?

— Quatre choses, et les quatre sont vérifiables. Premièrement, le nouveau produit. Non pas un simple retouche de catalogue : de nouvelles lignes, un design propre et une architecture de produit pensée pour le client qui achète aujourd’hui, et non pour celui qui achetait en 2015. Deuxièmement, les ouvertures. Nous ouvrons des points de vente avec un format « expérience » entièrement repensé, beaucoup plus sélectif, avec une seule logique de marque répliquable dans tout le pays. C’est un modèle utilisé en Europe par les marques premium de cuisine et qui n’existait pas encore ici. Troisièmement, les délais de livraison. C’est le point où l’industrie du meuble argentine a sa dette historique, et nous l’avions aussi. Nous avons changé la manière de planifier la production pour que le délai accordé au client soit un engagement et non une estimation. C’est la transformation la moins spectaculaire de toutes et la plus importante. Quatrièmement, le système. Aujourd’hui, le processus est 100 % digitalisé, de bout en bout, avec l’intelligence artificielle intégrée dans le processus.

— Pour quels processus utilisez-vous l’IA ?

— Non pas pour faire de la publicité, nous l’utilisons au sein du processus. Nous avons des agents qui travaillent sur la prise en charge et la qualification des demandes entrantes, sur la génération du projet et du devis préliminaire à partir des mesures et des photos envoyées par le client, et sur le suivi de l’opportunité jusqu’à l’entretien final avec le designer. Cela permet au client d’obtenir une réponse en quelques heures au lieu de plusieurs jours, et nous fournit un élément très important : l’information. Nous savons ce que les gens demandent, quel budget ils gèrent, à quel moment une opération échoue et pourquoi. D’autre part, le suivi interne des commandes, l’état des matériaux, des sous-produits, des processus, etc. Aujourd’hui, nous parvenons à intégrer tout cela dans toute la chaîne.

— Remplace-t-il l’humain ?

— Au contraire. Par exemple, cela soulage le vendeur de tout ce qui ne relève pas de la vente. Le designer-vendeur d’un magasin Reno se consacre à ce que seule une personne peut faire : comprendre les besoins de cette famille, concevoir et conclure. Le reste est géré par le système. Et nous livrons cela comme partie intégrante du package à chaque nouvelle franchise ouverte : aujourd’hui, un franchisé n’achète pas seulement une marque et un produit, il achète une machine commerciale qui fonctionne déjà. Idem en production : tous les processus répétitifs sont automatisés par des agents, certains sont en cours de mise en place.

— Parlons un peu du passé. Qu’était Reno à son apogée ?

— C’était une entreprise qui avait résolu un problème industriel et qui en récoltait les fruits. Reno a été fondée il y a 70 ans par Reno Arcadigni et nous avons été les premiers à véritablement industrialiser la fabrication de meubles en Argentine : quitter le meuble de menuiserie, pièce par pièce, pour passer à un système modulaire, avec un design propriétaire et une production en série. Cela nous a permis de faire deux choses peu courantes dans ce secteur. Premièrement, mettre en place un réseau de franchises à portée nationale. Deuxièmement, sortir du pays. Nous avons eu des contrats dans des marchés de tout le territoire ainsi qu’à l’étranger.

— Que signifiait vendre à l’étranger pour une entreprise de Santa Fe ?

— Cela signifiait que le système fonctionnait. Exporter des meubles assemblés est extrêmement coûteux ; ce qui est exporté, c’est le système : la modularité, le design, la logique de production. Le fait que cela ait pénétré les États-Unis avec du volume n’est pas un argument marketing, c’est une validation technique. Nous venions d’une tradition industrielle qui n’existe presque pas en Argentine dans ce secteur, et c’était notre capital.